Diseño de C O R A C A

05.Feb.09    Micropoderes
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Diseño de CORACA

CORACA presentaba un diseño muy ambicioso, con objetivos y políticas por desarrollar que rebasaban la forma de organización de la misma Corporación Campesina.


Diseño de CORACA

CORACA presentaba un diseño muy ambicioso, con objetivos y políticas por desarrollar que rebasaban la forma de organización de la misma Corporación Campesina.

En los primeros artículos del Estatuto de CORACA, se define a esta instancia como una empresa social subordinada a la CSUTCB: “La Corporación Agropecuaria Campesina (CORACA), es una empresa de propiedad social autogestionaria con personalidad jurídica, autonomía de gestión administrativa, técnica y financiera, patrimonio propio de duración indefinida”; “Artículo 2.- La Corporación Agropecuaria Campesina (CORACA), es una entidad dependiente de la Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia CSUTCB.” (Artículo 1.- Estatuto Orgánico de la Corporación Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.) Por lo tanto al ser una empresa (instrumento económico) de un sindicato a nivel nacional, tiene –a la vez que potencialidades- limitaciones. Cabe aclarar, que también son miembros de CORACA las Federaciones Departamental, Federaciones Especiales, Provinciales, Subcentrales y Sindicatos Agrarios; las unidades asociativas de producción agropecuaria familiar o individuales; las Comunidades Campesinas; las cooperativas, asociaciones de productores, colonizadores y otros.

¿Dónde se encuentra algunas limitaciones en el diseño de la Corporación? En los objetivos y las políticas que se propuso desarrollar.

Si se analiza los objetivos fundamentales, estos rebasan cualquier objetivo que pueda plantearse una empresa social pues son altamente políticos y demandan un cambio en las estructuras de poder y en la misma economía del país, por ejemplo: “transformar el sistema productivo agropecuario”. Son objetivos demasiado grandes, los mismos que para su cumplimiento demandan el control del Estado o la construcción de un Estado propio que responda a los intereses de los campesinos. b

En cuanto a las 14 políticas que se propone CORACA, ellas se encuadran en a ser impulsadas desde los Ministerios y no desde una empresa social, es decir, que para dar cumplimiento a las mismas CORACA tendría que formar parte del gobierno. Por ejemplo: “regular precios de acuerdo a los costos de producción” (Artículo 5.- Estatuto Orgánico de la Corporación Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.). Recordemos que la sola definición de “políticas” es una categoría relativa a “la actividad de quienes rigen o aspiran a regir los asuntos públicos” (Diccionario Encarta© 1993-2007. Microsoft Corporation. ® 2008.)

También CORACA asume una política que corresponde al sistema financiero, ya que se propone promover y ejecutar: “a) Financiamiento y crédito rural a los campesinos organizados en condiciones que permitan fomentar el desarrollo agrícola, pecuario y forestal”; “h) Seguro contra riesgos y desastres naturales, que garanticen a los campesinos cubrir sus costos de producción” (Artículo 5.- Estatuto Orgánico de la Corporación Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.) Ambas tareas implican no sólo la gestión de créditos de fomento, sino la organización de un CORACA con capacidad financiera, aspecto que desborda por completo sus posibilidades reales.

En términos organizativos, la Corporación Campesina se organizó de arriba hacia abajo, con una dirección centralizada correspondiente a un diseño típicamente empresarial: Asamblea Nacional, el Directorio y la Gerencia General; además de un Consejo de Coordinación y oficinas de asesoramiento, planificación y de control de gestión. A nivel del apoyo administrativo se contaba con un Departamento Administrativo y la Secretaría General. Finalmente, a nivel operativo, se tenía una Gerencias: de Producción, de Comercialización, Financiera y de Promoción Social. (Artículo 16.- Estatuto Orgánico de la Corporación Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.) Como se observa, la estructura centralizada no guarda relación con la idea de una “empresa social”.cc

Las Oficinas Regionales de CORACA, como unidades eminentemente operativas, ubicadas en los propios centros de producción, debían contar con las siguientes estructuras básicas:

1. Sub Gerencia de Acopio.
2. Sub Gerencia de Producción.
3. Sub Gerencia de Comercialización.
4. Sub Gerencia de Servicios.

A nivel desconcentrado, se plantea la organización de unidades y/o, empresas especializadas, que se irán organizando de acuerdo a las necesidades, con “autonomía de gestión administrativa, técnica y financiera, sin comprometer el patrimonio propio de la Corporación”. (Artículo 19.- Estatuto Orgánico de la Corporación Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.)

En la instancia descentralizada se encuentran las organizaciones comunales autogestionarias, denominadas CORACA Comunal. La Asamblea del Sindicato Agrario se constituye en la máxima autoridad de CORACA Comunal siendo de su facultad la designación del Director de CORACA Comunal así como de sus colaboradores, en el campo de acopio, producción, comercialización y servicios.

Las corrientes al interior de CORACA

Cuando la Confederación impulsa CORACA, en el seno del movimiento campesino existían varias corrientes políticas que tenían una forma particular de ver y encarar este nuevo espacio o instrumento. “Por una parte, estaba la corriente más radical, que había trabajado al interior del movimiento campesino con las banderas del Che Guevara, de la lucha frontal contra las dictaduras, contra el pacto militar campesino y que veía la coyuntura como un momento de exacerbación de la lucha de clases y que trabajaba para realizar una revolución social. Fue esta corriente la que planteó el proyecto de CORACA, pero su radicalismo y falta de visión política le llevó a formular la propuesta para luego no asumirla en los hechos. Mientras tanto, la corriente culturalista, que reivindicaba el katarismo, no tenía una visión económica y menos un proyecto detrás de CORACA, únicamente se quedaba en el discurso del reivindicacionismo del Kollasuyu, del retorno al ayllu, enarbolando las banderas de Tupaj Katari y su gesta histórica” (Testimonio de Diego Ramírez Cáceres. Fundador y ex dirigente del Comité Ejecutivo de la CSUTCB. Yapacani. Enero de 2009.). Sin embargo, paradójicamente, este último sector asume de manera más decidida la conducción de CORACA a nivel de la estructura centralizada.

Luces y sombras de la experiencia de CORACA

La experiencia de CORACA nos brinda enormes enseñanzas, tanto de aspectos positivos como negativos.

Empecemos por los aspectos positivos:

• La Corporación Campesina es un paso gigantesco en el avance del movimiento campesino por dotarse de un instrumento económico.
• CORACA expresa la intención de tener un mega ministerio por parte del movimiento campesino.
• CORACA expresa la intención del movimiento campesino por construir un poder propio.

En los aspectos negativos destaca lo siguiente:

• No existió una correspondencia entre los objetivos propuestos y la estructura organizativa de CORACA, al conformarse como una empresa tradicional.
• La CSUTCB no le dedico la atención principal de su esfuerzo a CORACA, de manera que una vez lanzada la propuesta no hubo un verdadero seguimiento, prueba palpable es que la Corporación desaparece sin que nadie asuma responsabilidad alguna.
• CORACA se construye de arriba hacia abajo, debiendo reflexionarse sobre esta forma de articulación, cuando de manera real, los CORACAS-Comunales debían constituirse en las células principales de la Corporación.
• Los hechos de corrupción dañaron el funcionamiento de la Corporación Campesina, y en muchos lugares la protección de los culpables de corrupción generó la división del movimiento campesino, sin que se castigue a los culpables.

Seguramente hay más aspectos positivos y negativos de la experiencia, que se irán recuperando, ahora que se pretende refundar este instrumento económico.